四位商界大佬眼中的优秀HR,排第一的要求居然是......

你离一个优秀的HR还有多远？

HR常常抱怨自己不被重视，在业务部门面前没有底气。如果你正被这样的问题困扰，那就好好读读以下几位商界大佬对HR们说的话。

“HR很虚，

因此虚的东西一定要做实。”

—— 马  云   

马云在一次针对集团HR所做的演讲中，说HR是集团内最难干最累的部门。以下是节选自演讲内容：

1、HR必须要有生态链的思想

进入阿里巴巴的人，我希望他们有自己的观点，有自己的想法，但是懂得求同存异，懂得欣赏别人，懂得关心别人，懂得积极面对这个社会，而不是悲观。所以，我希望大家从正面去看问题，我们阿里巴巴整个文化思想是开放的平台的思想。

我自己觉得，HR必须是生态链的思想，我们不希望变成农场一样，所有人都一样的，我们不需要这些东西。我们应该是动物园，里面有猴子有，也有大象，都有自己的生态系统，我们欢迎各种各样性格的人加入。

2、招人不是第一职责，留住人才是

什么是HR的第一责任？招进来的人没有留住，里面的“杂草众生”，或者人进来后都走了，这是HR的责任。所以，我希望大家知道，招人不是你的第一职责，留住人才是你第一职责。

人才不一定是招来的，是培训出来的。我还要告诉大家，以人为本，这个“人”就是阿里集团最大的资本。如果“人”进我们的公司没有成长，第一职责是HR。所以我们争取，第一把幸福指数打出来，第二是人才的培养。我们HR工作是相当难做的，你们是公司集团内里各个部门中最难做的部门，也是最具战略性的部门。

3、把虚的东西做实

请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。人没招好，大家都知道麻烦的。你们很虚，虚的东西一定要做实，所以每年的考核非常重要，而且要从HR先开始的。

我希望HR部门，你们今天不是一个决策的部门，给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。

我还要讲一个例子，HR制定政策的时候，一切以人为本，一切真正为大家着想，否则你们做很多的政策就没有用。像我们的孕妇衫，人家要领孕妇衫，不让她来领，就是因为她没有证，我们觉得她会拿回去给妹妹穿。第一，有多少人会拿给自己妹妹穿，第二，就算给妹妹穿又怎么样了，第三，我根本没有怀孕穿孕妇衫了。所以，管发孕妇衫的人要知道，出这个点子的目的是什么。

“只是做事务性的工作，

其实离一个优秀的HR还非常远。”

—— 张一鸣   

以下节选自今日头条CEO张一鸣的分享：

1、HR每年要对市场薪酬做一次定位

怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。

要提供最好的ROI（投资回报率）。公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。

所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。

2、门槛低是HR行业现状，但HR要对组织能力有深入思考

一个CEO应该是优秀的HR，除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。

行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司，对组织能力有深入的思考。

我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。如果一个公司不能正确理解人才的话，他的人才并不是他的。

经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。

“没有单独的HR，

如果不能帮助企业成功，就不算什么好HR。”

—— 郭广昌   

以下内容节选自复星集团董事长郭广昌的内部讲话：

1、问：在复星达到怎么样的水平或者工作质量，才是您心目中一个优秀的HR？

答：讲几点感受，HR真的要像投资找一个项目一样去找人，甚至比找一个项目更难找到人。某种角度上面说你比CEO更难做，你要懂业务，还要懂人，同时对业务非常敏感。

傅剑（复星集团人力资源部副总经理）最近给我讲一个项目，关于引进深圳做并购的团队，他说他怎么发现这个团队呢？是因为他注意到他们做了某些案子，觉得这个版本不错，正好了解到，也是一个机会。你说这个事情上，他到底是做HR的工作，还是做业务发展呢。因为这样一批人的引进，我们就多了一条业务线。

所以从这个角度来说，根本没有什么所谓HR的工作，你所有工作都是围绕核心业务发展在做的。

所以一切回到业务拓展，围绕发展去做，要懂业务，要对时代发展、业务发展保持高度敏感。在复星心目当中，CEO、CHO，CFO都是团队核心组成部分，非常重要。

2、问：相对业务部门，应如何量化职能条线员工能力？

答：我觉得很容易量化，你把复星保德信搞好了，我觉得你肯定是好人才。你说复星保德信很差，你说我做得很好，我看都不看。你的任务就是让整个企业成功，你如果不能让企业成功算什么好的HR。

没有单独的HR，你就是帮助企业成功，帮助企业招的人成功，你就成功了。如果不成功，你讲一大套理论，也没有用。不要觉得自己做得工作是超脱于那些业务人员，你就是为他们服务，你脱离他们你什么都不是。

如果康岚（复星集团人力资源部总经理）说我做得非常好，复星每况愈下，谁相信她？如果阿里发展不好，马云最会忽悠，谁要听他的？所以千万不要觉得自己是另外一个部门，另外一批人，你就是要回到业务成功。

“HR一定要去满足员工近乎变态的需求，

他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”

——马化腾   

马化腾有这样一句话：人才是最宝贵的财富。

腾讯的招聘总监王安在在腾讯大学公开课中说：

为什么做招聘的最怕老板变需求？——HR都会说是因为HR没有话语权。但我相信：有为才有位。你做出东西，然后自然会有power。

去年年底汇报HR人力规划时，领导说：“希望HR能更‘来事儿’，能够搅动公司人才池的一摊水。”对于来事儿，我的理解是能跟业务结合了解痛点，找机会能够帮助他们在业务上面带来价值。当你的价值逐渐被彰显的时候，那你的话语权自然而然就提高了。

Pony（马化腾）对HR们提过一个要求：“你们一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”

这是非常符合逻辑的要求：HR制定的政策如果员工体验不好，员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验？所以腾讯的HR特别强调以产品思维来思考问题和开展工作。腾讯的某个产品经理说：感觉腾讯的行政和HR，分分钟要抢他产品经理的饭碗。

“一切以用户价值为依归”说起来很简单，但在腾讯，把自己服务的内部客户作为用户一样去对待，内部的体验自然会慢慢提升。这是雇主品牌的立足之基。

你认为如何才算得上优秀HR？

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